Os 3 maiores desafios para tornar uma empresa inovadora

Associar teoria e prática nem sempre é uma tarefa fácil. No que se refere à inovação, especificamente, esse descompasso pode ser crucial para as empresas. Muitas delas já sabem quais são as boas práticas que deveriam adotar para se tornar mais arrojadas.

Na hora de aplicar essas ideias, porém, esbarram em barreiras com raízes profundas. Parte desses desafios aparece na pesquisa “Barômetro da Inovação”, realizada pela GE com 2.748 CEOs em 23 países, incluindo o Brasil. Os entrevistados elaboraram dois rankings: um deles com as três práticas que consideram mais importantes para promover e acelerar a inovação na empresa, e o outro com as medidas que eles consideram mais difíceis de implantar.

A partir desse resultado, Caminhos Para o Futuro pediu ao professor Carlos Arruda, coordenador do Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da Fundação Dom Cabral, que indicasse estratégias para a viabilização das medidas mais desafiadoras.

As 3 melhores práticas para promover e acelerar uma inovação radical e confiável:

1. Ter um processo claro e estruturado para gerenciamento da inovação (49%)

2. Encorajar e recompensar pessoas inovadoras (45%)

3. Criar uma cultura conectada em que a ideia de compartilhamento seja facilitada e onde todas as partes que contribuíram para algo sejam reconhecidas e recompensadas (45%)

As 3 práticas mais difíceis de implementar:

1. Criar uma cultura conectada em que a ideia de compartilhamento seja facilitada e onde todas as partes que contribuíram para algo sejam reconhecidas e recompensadas (43%)

2. Desenvolver uma série de métricas para decidir que produtos ou serviços devem ser criados ou abandonados (42%)

3. Ter um processo claro e estruturado para gerenciamento da inovação (41%)

Soluções estão conectadas

Segundo Carlos Arruda, as três principais dificuldades relatadas pelos CEOs na lista acima estão diretamente conectadas. Estudos da Fundação Dom Cabral mostram que as empresas mais inovadoras são exatamente aquelas que contam com um processo de gerenciamento claro e estruturado. Esse modelo inclui a criação de uma nova cultura e de métricas mais adequadas, assim como a inclusão da inovação entre os objetivos estratégicos e a oferta da estrutura e dos mecanismos necessários para que as novidades surjam.

O problema do modelo atual, diz Arruda, é que ele ainda está muito ligado ao das primeiras fábricas, que por sua vez foram buscar inspiração na forma como a igreja católica e o exército se organizam. Isso significa valorizar aspectos como treinamento, padronização e rotina, que são vistos como armas para minimizar erros. “O problema é que, à medida que se busca reduzir a ocorrência de erros, você cria barreiras à inovação, pois inovar pressupõe não saber se algo vai dar certo ou não”, diz o professor. Além disso, ele ressalta outro empecilho: ao longo do tempo, a competitividade entre as empresas acabou se transformando numa competitividade entre indivíduos. Resultado: os funcionários não se sentem confiantes para trocar ideias dentro da organização.

Como mudar essa cultura, tão arraigada? Uma das dicas de Arruda é selecionar pessoas com perfis diferentes entre si. “A tendência é tornar todo mundo igual, mas há técnicas de RH que podem ser adotadas para valorizar essa cultura de inovação. Uma delas é contratar pessoas por suas experiências, não por suas finalidades”, afirma o especialista. Para aproveitar ao máximo essa diversidade, também vale a pena reunir pessoas de diferentes áreas para solucionar problemas. E, na hora de premiar, reconhecer grupos – e não indivíduos. Ainda nesse tema: por que não premiar as iniciativas que deram errado? Sim, é isso que sugere o professor: “O esforço de tentar deve ser reconhecido também”.

Novas métricas de inovação

Essa nova forma de lidar com erros e incertezas também pode ajudar a definir as métricas que serão utilizadas para avaliar produtos e serviços. “Parte da dificuldade para estabelecer métricas tem a ver com essa ideia, de buscar retorno sobre investimento. Mas as métricas de inovação não podem ser essas”, alerta Arruda. “Elas precisam ser repensadas à medida que lidamos com um menor grau de certeza. Já há organizações com indicadores que lidam mais com o futuro do que com o presente.”

Nos últimos dez anos, as empresas brasileiras evoluíram bastante no que se refere à inovação, afirma Arruda, com base em pesquisas da própria Fundação Dom Cabral. Em 2002/2003, por exemplo, o tema era visto como um problema do presidente e da equipe do departamento de pesquisa. Apenas 10% das empresas consultadas consideravam inovação parte do dia a dia – hoje, essa parcela é de 30%.

Porém, a insegurança em relação à economia do país tem feito com que as empresas acionem o freio. “A gente já está percebendo isso. As empresas estão mais enxutas e um dos primeiros cortes é em inovação. O discurso de valorizar inovação continua, mas na prática as medidas diminuem num período recessivo”, afirma Arruda. Segundo ele, isso traz o risco de que outras empresas, de fora do país, venham ocupar o espaço deixado vago pelas companhias nacionais. “A hora de inovar é na hora da crise, não no período de crescimento”, aconselha Arruda.